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楊海艷
“從田野走向世界的中國農民的高雄哪家銀行信貸利率低兒子。”這是萬向集團官網首頁的左上角，“創始人”一欄對於魯冠球的描述。
出生農民傢庭，一生克勤克儉，在生養他的土地上，以4000元的微薄資金起傢，將誕於草莽的萬向集團，一手打造成瞭一個橫跨十幾個行業、公司遍佈全球多個國傢，營收破千億，盈利超百億的龐大產業帝國。在2016年胡潤富豪榜上，其傢族以550億元排在汽車富豪榜首。
多年後，當他逝世時，很多人用“敢為天下先”、“浙商教父”、“商界常青樹”等富於溢美的辭藻去形容他和他的一生。阿裡巴巴董事局主席馬雲感慨魯冠球：他骨子裡就有那種與生俱來的企業傢精神。當年很多人都在說“不要把雞蛋放在一個籃子裡”，魯老不一樣，他說“要把雞蛋放在一個籃子裡，然後死死抓住這個籃子”。有人說，他是企業界的愚公，他的成功源於堅持，“一天做一件實事、一月做一件新事、一年做一件大事、一生做一件有意義的事”。
但他卻說，成功沒有規律。“別人每周工作5天，你就一年365天都不休息，盡心、盡責、盡力去做，一定能成功。”魯冠球的座右銘是，讀萬卷書、行萬裡路、交萬人友、創萬年業。他說，前兩句是知和行，第三句是獲取各種信息，第四句是目的，少一句不行，次序顛倒也不行。
從0到1
業內人都知道，魯冠球自我管理嚴格，再忙也要每天抽出一兩個小時讀書、做筆記。他早上要讀報，公司裡的《人民日報》、《浙江日報》等主要報刊，都會第一時間送到他辦公室；看《新聞聯播》的習慣40多年來雷打不動。他曾寫過一篇講業餘時間如何利用的文章：每天早上5點10分起床，6點50分來公司，18點45分回傢吃飯，19點看《新聞聯播》、《焦點訪談》，20點處理白天沒有處理完的文件，21點左右開始看書看報看資料，大約到22點30分感到疲倦的時候，沖個澡再繼續學習，到零點上床睡覺。每天，他的秘書會為他準備3萬字左右的材料。
專一和堅持，讓誕生於草莽的萬向40多年來踏著荊棘前行，成為汽車零部件領域世界一流企業。而魯冠球身上的勤學和努力，又讓他在沒有受過正規高等教育，也沒有成體系的管理體系可供參考的情況下，修煉出具有普世價值的商業哲學體系。這位當年的修理匠，從田野到世界，成為民營企業中，第一個走出國門，在世界站穩腳跟的跨國企業。“萬向的並購是中國最好的典型。”南開大學教授、博導、跨國公司研究中心副主任葛順奇談到他對萬向的看法，“最好，沒有之一”。
作為一個企業，萬向無疑是成功的代表。但作為一個企業傢，魯冠球的被追憶，並不單純因為他是萬向的創始人和董事局主席。“而是他身上所具有的那種企業傢精神和人格魅力。”多位曾經和他有過接觸的人在回憶起當初的點滴時都用“魯主席”來尊稱他，謙虛親和，是他留給所有人的第一印象。質樸節儉，即便是一度登頂胡潤汽車富豪榜首富，他依然保持著非常簡樸低調的生活，沒事一個人去子公司視察，在出差的路途中吃盒飯。“像愛傢一樣愛公司。”算話征信CEO蔣慶軍20多年前雖然僅在萬向集團短暫工作過一年，但他回憶起自己註意到的一個細節，“當時萬向辦公樓下面進門處有一塊上面寫著‘歡迎光臨’字樣的迎賓地毯，我們很多人走過時都直接走瞭過去，但魯主席每次走到上面，都會很仔細的將鞋在上面擦幹凈，不把臟東西帶到辦公室裡面”。他說，多年後自己創辦公司後，回憶起這個細節，才真切地體會到這個老人對於自身素質的嚴格要求和對於企業的深切的愛。
把雞蛋放在一個籃子裡的實力
魯冠球將其創業的經歷比喻成“逼上梁山”的無意之舉。但這麼多年，支撐著萬向成為企業界的“常青樹”的，卻是背後的實力。
在魯冠球的訪談和演講中，出現頻率最高的一個詞就是“實力”。雖然他一口蕭山話常常讓外人聽不懂甚至需要翻譯，但他卻講得抑揚頓挫、底氣十足。講到興奮處，還會用一隻手拍著對方的肩膀、俯身湊近，另一隻手搖晃著大拇指高聲地說：“要有實力！”
1969年，多數人還不知道市場經濟是什麼的時候，他帶領6名農民集資4000元，在錢塘江畔創辦寧圍公社農機修配廠，淘得人生第一桶金。1978年，當中國開始允許一部分人先富起來時，他的公司已經能夠每天創造1萬元的利潤。1984年，多數人還不知道外國長什麼樣的時候，他已經把自傢的產品出口到瞭美國；上世紀末，多數人開始走出國門的時候，他的企業已經在海外站穩瞭腳跟，走出瞭中國企業全球化的第一步。
他的實力從何而來？勤奮和努力缺一不可。魯冠球的好友、財經作傢吳曉波曾透露，在魯的床頭櫃裡，有畫滿瞭條線圓點的《資本論》，有松下幸之助傳記，有最新版本的經濟專著；每天再忙也要抽出一兩個小時讀書，做筆記；他愛和浙江大學的老師、媒體記者討論問題，這個習慣多年來一直保持。
1995年他在接受《今日浙江》記者采訪時說道，他認為自己的兩大缺點是，知識不夠、時間不夠。所以，“別人每周工作5天，你就一年365天都不休息，盡心、盡責、盡力去做，一定能成功。”他說，“這就是我的成功秘訣。”
博聞強識培養瞭他對商業的獨有敏銳，讓他能夠從細微之處捕捉到社會的變遷，抓住稍縱即逝的機會。在中國的汽車行業，大概沒有哪個企業傢會像魯冠球一樣堅持讀《人民日報》，更不用說堅持研讀幾十年。也正是因為在1979年，他看到《人民日報》的一篇社論《國民經濟要發展，交通運輸是關鍵》，於是判斷中國將大力發展汽車業，決定砍掉其他項目，專攻萬向節。這是汽車傳動軸和驅動軸的連接器，像一個十字架，大的長度近一尺，小的長不過一手指。魯冠球畢生的夢想是造汽車，但他事業的起步卻是從汽車底部這個不起眼的零件開始的。
雖然看到汽車領域的機會，但魯冠球也走過彎路。上世紀80年代，“立體農業”風行一時，農民出生身魯冠球就曾嘗試養豬、養鰻魚，但最終鰻魚產業虧損過億，給尚在起步階段的萬向造成危機。此外，他也曾跟著熱潮大建鋼廠，後來照樣虧得一塌糊塗，隻好“壯士斷腕”。此後多年，他一直專註在汽車零部件領域，從萬向節到其他零件，然後又發展到部件、模塊，汽車的“內臟”幾乎摸瞭個遍。
從生產萬向節開始，萬向此後的每一步動作，都匯集著他的睿智和膽略。眼光前瞻，行為大膽，關鍵時候，知道邊界和反省。
魯冠球很喜歡總結別的企業的失敗案例。據說他40餘年來養成瞭一個習慣。每當一個知名企業出現大起大落，他就讓下屬找來該企業的所有資料，認真研究，將高層召集到自己不足15平方米的辦公室裡，和大傢一起分析這個企業為什麼會倒掉，總結經驗教訓。
學習和反思，永遠保持清醒的頭腦。他曾經說過，成功是沒有規律的，但失敗是有規律的。失敗有兩條規律，一是做超過能力的事情，二是決策失誤。“有許多企業傢，不管是民營企業還是國有企業，在一個企業長期居於高位，幾年、十幾年之後，他可能會高度膨脹，對企業失察，企業就會出現問題，原因就是他不夠冷靜，超越瞭自己的能力。”魯冠球後來總結說。和他同時代的企業傢年廣久、馬勝利、步鑫生等紛紛倒掉，盲目擴張就是誘因之一。這些教訓，均成為魯冠球謹慎行事的借鑒教材。
魯冠球很有危機意識，他在接受《中國企業傢》采訪時曾經談道“晚上做夢，夢見企業破產，一下從床上跳起來”。縱觀萬向的發展，並不是一開始就有瞭既定的總體戰略，而是在企業發展的過程中觀察、思考、總結、學習再實踐、再試錯、再設定戰略。魯冠球說，形勢好一點，大環境好一點，我的步子就快一點。大環境差一點，我的步子就小一點”。無規劃背後的支撐力量，是體察和思辨。
這個初中沒畢業的魯冠球，被管理學大師們尊為“農民理論傢”。這些年，率領萬向征戰四方之餘，他還撰寫瞭120多篇切中中國經濟要害的理論文章，是中國企業傢著述最多的人之一。
從專註走向多元，從田野走向世界
不做超過能力的事，但並不意味著固步自封。魯冠球在將萬向節做到瞭世界第一之後，開始嘗試多元化。他說，這是“市場的規律”。
征戰市場，需要人才支撐。“企業的競爭，實際上就是人才的競爭。有自己的人才，企業才能走自己的路，圓自己的夢。沒有自己的人才，企業負責人想得再多、走得再早，也是步履蹣跚、寸步難行。”魯冠球對於人才非常重視。“萬向能走到今天，和魯主席對於人才的渴求和重視分不開。”蔣慶軍認為。
魯冠球在對外的訪談中談到，1980年整個萬向集團隻有兩個高中畢業的員工，更不要說什麼大專生、碩士生和博士生。但是，隨後，他就開始大量地招募大學生進入單位。到1994年，蔣慶軍從北大畢業那年，萬向當年的大學生招募數量達到150餘人。
“他對這些人非常重視，是真的重視，而非作秀。”蔣慶軍多年後回憶起在大學畢業進入萬向工作的短暫時光，依然對“魯主席”充滿感激和認可。“當時我們大學生，基本上都進入瞭管理崗位。”他談道，集團給予這批大學生的待遇也非常好，“兩人一間宿舍，魯主席說瞭保證年收入不低於一萬元。”記者翻閱資料發現，在1994年，剛參加工作不久的基層國傢工作人員每月工資也僅為200元左右，但蔣慶軍等進入萬向的大學生們，當年的月高雄信貸 試算 表薪就能達到1200元左右。除此之外，集團每每下發關於大學生的福利或者政策通知，都會以《關於蔣慶軍等大學生的……通知》來命名，多年後，當蔣慶軍自己創業、組建公司時，才又體會到當年萬向對優秀人才的那種發自內心的尊重和認可，“現在反過來看，魯主席的一言一行，對我現在的用人觀都有很大的影響”，他說道。
“火車跑得快，全靠車頭帶。現在的動車組不一樣瞭，用的是動力分散技術，每節車廂都有動力裝置，所以又快又穩。在新的競爭格局中，原有的人力資源、產業格局、發展模式都會面臨新的變化，我們每個企業、每個崗位上的每個人都必須保持銳意創新的競技狀態。”2010年，魯冠球在接受《杭州日報》采訪時再度談起對於人員配置的理解和用人策略。
要發揮每個人的積極性和創造力，看準瞭就要敢於放手。萬向錢潮的上市，魯冠球旗下大將管大源居功甚偉。1963年出生的管大源，與魯冠球同為蕭山人，17歲即進入萬向工作，歷任杭州萬向節總廠統計員、計劃員、科員，萬向集團公司總經理助理等職務。萬向錢潮上市後，管大源出任董秘職務，此外萬向德農、承德露露、順發恒業3傢上市公司董事長都由管大源擔任，魯冠球逝世後，萬向錢潮公告稱，暫由公司副董事長管大源代為履行公司董事長的職責，整個集團對管大源之器重可見一斑。
在海外佈局上，魯冠球的另一得力助手是三女婿倪頻。1994年，萬向集團就成立瞭美國公司。但魯冠球很少飛來飛去，萬向美國公司的事務，基本都由萬向美國公司總經理倪頻打理，包括收購美國電動汽車制造商菲斯科一役，也是倪頻主打。在新金融領域，萬向版圖迅猛擴張的背後，也離不開原公募基金大佬肖風的輔佐。
人才是“萬向”從制造走向多元的基礎，也是助推其從田間走向世界的重要動能。在當時，鄉鎮企業進不瞭汽車產業的國傢計劃，這意味著萬向的產品進不瞭主流市場。國內吃不開，魯冠球決意去國際市場一搏。
早在1984年，擁有世界上最多萬向節專利的美國舍勒公司，就在廣交會上“相中”萬向，並給瞭萬向3萬套訂單。這是中國汽車零部件首次進入“車輪之上的美國”。上世紀90年代，魯冠球先後進入日本、意大利、法國等國傢和地區的市場。1994年，萬向錢潮上市後，正式在美國成立公司。公司逐漸壯大，在國際市場上站穩腳跟後，他開始考慮引進來的問題。
1999 年，在倪頻的主導下，萬向美國收購 QA1 公司，2000 年，曾經的客戶舍勒公司瀕臨破產，萬向以 42 萬美元將其整體納入囊中……此後，萬向的海外並購幾乎從未間斷，ID、QAI、UAI、A123、Fisker，在魯冠球辭世時，萬向已經在海外擁有 30 傢公司和 40 多間工廠。
“萬向的並購是中國最好的典型。”南開大學教授、博導、跨國公司研究中心副主任葛順奇曾花瞭三個多月的時間，走訪萬向，並對它的並購案例進行瞭深入的研究，最後得出一個結論是：“最好，沒有之一”。
他說，萬向的收購，每一步都是深思熟慮的結果。都是出於企業內生的主動需求，嚴格按照產業佈局規劃來決定而非被動接納。正是因為深思熟慮，所以萬向多年來在並購領域的步調非常從容，從盡調到支付方式，到如何去規避政策風險以及如何為競爭對手設置壁壘，思路都非常清晰。比如，在資金上，近20年來，萬向投資的美國公司超過30傢，擁有雇員一萬多人，合法經營，履行責任，信譽良好。萬向在美國多年的經營經驗累積瞭大量商業資產，令美國當地銀行願意提供並購貸款，省去從國內匯款需要外管局審批的復雜流程。
第二，由於萬向管理團隊積累瞭豐富的美國企業並購操作經驗，雙方僅用瞭3個月的盡職調查與收購談判，就在企業戰略優化、員工留用、運營資金支持和管理團隊業績激勵等方面達成一致。甚至連A123最大的客戶兼債權人菲斯科汽車公司也支持萬向並購。為瞭幫助萬向爭取時間，競拍前菲斯科出面申請法院將破產拍賣延期瞭一個月。
第三，在對並購企業的未來規劃方面，也有非常系統的規劃，比如對新能源電池制造商美國A123公司的並購，在並購A123之前，萬向已成功收購美國UAI公司、洛克福特（Rockford）公司等近30傢國外知名汽車零部件企業，已經形成瞭較好的汽車零部件供應平臺。同時，在魯冠球的造車夢中，對動力電池這一核心零部件的佈局勢在必行。
在成功將A123收至麾下之各家銀行信貸利率後，萬向又擊敗李澤楷財團，以1.49億美元收購美國電動車巨頭菲斯科。
未竟造車夢
與此前的收購相比，萬向收購菲斯科，一度被業內認為是老爺子為圓造車夢而“不惜血本”之舉。對於收購，魯冠球一貫的作風是，先談成本，再談效益，非常精打細算。但是最終收購菲斯科的價錢，卻是當年萬向聯合美國VLAutomotive提出收購陷入破產保護的菲斯科時報價的數倍，在當時，魯冠球的報價僅是2000萬美元。
萬向對於造車的執著，人盡皆知。在魯冠球的傢中，寧圍童傢塘一棟簡陋的二層小樓，樓梯口掛著一幅豐田轎車的海報，據說，每天他上樓睡覺前都會看這幅海報，他說，他這輩子的理想就是，農民富瞭，生產出面向農村市場的轎車，如果他實現不瞭，就由他兒子接著完成。“我們萬向集團，尤其是魯冠球父子，一旦進入瞭這一領域，就退不出來瞭。”他說。
但是，他想要進入的並非傳統汽車領域，而是新能源汽車。在花蓮小額借貸當時，國內幾乎沒有車企在致力於這方面的研究，而國傢產業政策也沒有往新能源方面傾斜的傾向，但魯冠球敢為天下先，在後來回憶起這個決定時，他提到“經過調查研究以後，我們發現整個世界范圍內的汽車產需已經基本平衡瞭。德國的一些大公司早就已經在從事電動汽車方面的研究瞭，但是我們國內還沒有開始，我們認為這可能是一個機會，所以我們在1999年定下來電池-電機-電控-電動汽車這一戰略”。
為實現造車夢，現任萬向集團研究院總經理的陳軍博士坦言，他進萬向後，就隻做這一件事。魯主席隻讓他做這件事。今年年初，萬向集團給予陳軍1900萬元的獎勵，以表彰他為推動萬向在新能源汽車領域所做出的貢獻。
在這時，回過頭來看，就不難理解魯冠球高價收購菲斯科的緣由瞭。當產業鏈的所有環節都準備就緒，菲斯科在他看來，已經是臨門的關鍵一腳瞭。雖然瀕臨破產，但這確實是一傢與特斯拉齊名的公司，而且，在新能源領域，放眼全球，除瞭它，也沒有別的更好的標的。
2014年，電動車百人會在北京成立，一位參會的媒體人士告訴記者，當時魯冠球走路已經不是特別方便瞭，但是依然在會上發表瞭演講，為萬向造車搖旗吶喊。“雖然他說的東西聽不太懂，但是感覺很有激情、新北個人信貸年利率很有感染力”。在完成對菲斯科的收購之後，魯冠球以及他一手創立的萬向，終於離“造車夢”又近瞭一步。
但是，天不遂人願。在復興這個品牌時，萬向的進展似乎比此前規劃的要慢。原定2015年重新發佈菲斯科·卡瑪電動車的計劃最初說將延遲至2016年，但直至魯冠球逝世，依然尚未在國內發佈。雖然萬向有多年的汽車零部件經驗，在新能源大巴領域，也有制造和運營經驗，但是要做新能源乘用車，依然充滿挑戰，更何況，此前，長期關註萬向菲斯科並購案的獨立汽車分析師田永秋曾經對記者透露，在萬向接手後，“菲斯科原有的團隊幾乎全部離開瞭，新的團隊是萬向自己組建的”。新的團隊要解決菲斯科車型此前存在的250多個缺陷問題，已經非常不容易，再加上，由於菲斯科的破產糾紛，原有的供應商體系已經崩塌，萬向需要為其再重新搭建供應商體系。在當時，萬向還需要花時間去梳理、去生產落地的問題。
不知道在生命的最後階段，魯冠球是不是還一直掛心著這一系列的問題。在2016年並未成功地將菲斯科推向市場之後，關於萬向造車的消息，坊間便少有傳聞。隻不過，去年年底，國內第六張新能源汽車生產牌照花落萬向的消息傳出，向業內傳遞出萬向初心未變的堅持。老兵已逝，但萬向的造車夢仍在繼續。
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